[비즈블로고스피어] 위기관리: '균형의 공식'을 잊지 말라

최근 발표된 광복절 특별사면 대상 가운데 김승연 한화그룹 회장이 포함돼 논란이 일었다. 대기업 회장이긴 하지만 경제사범이 아닌 폭력사범이었기 때문이다. 지난해 톱뉴스이던 김 회장의 폭력 사건은 도덕적 책임에 대한 논란이 중심이었지만, 기업 입장에서 볼 때는 한 기업이 최고경영자(CEO)의 비리로 인한 위기 시에 어떻게 대응해야 하는지에 대해 큰 교훈을 남겼다. 수많은 위기 현장에서 CEO를 위한 컨설팅을 해온 필자는 바람직한 위기관리 결과를 도출할 수 있는 함수 공식을 만들어보았다.

DCMR = f (IPD, EPD; LRM, RRM).

먼저, 앞의 두 가지 요소를 보자. 바람직한 위기관리 결과(Desirable Crisis Management Results)는 내부와 외부의 정치적 역학관계(Internal Political Dynamics, External Political Dynamics)를 ‘균형있게(balanced)’ 고려하여 의사결정하는데에서 나온다. 여기서 '균형'이라는 말은 50:50을 의미하는 것이 아니다. 상황에 따라 40:60이 될 수도, 70:30이 될 수도 있는 것이다. 이러한 '균형'은 교과서적인 위기관리 지식보다는, 경험으로 축적된 상황 판단에 대한 의사결정자의 '통찰력(insight)'에서 나온다.

예를 들어보자. 한화그룹에서는 지난해 김 회장의 보복폭행 이슈가 불거지자, 언론에 ‘김승연 회장의 인간적인 면모’라는 자료를 배포, 여론을 더 악화시키는 실수를 했다. 이는 외부의 역학을 무시한채, ‘회장님을 보호해야 한다’는 내부 정치적인 상황만을 고려한 악수(惡手)로 보인다. 또한, 일본 정부의 위안부이슈에 대한 책임 회피의 접근 방식 역시 일본 내부의 상황(IPD)을 더 많이 고려한 것이다. 따라서, 위기 상황에서 바람직한 의사결정을 위해서는 내부상황에 정통한 임원외에, 외부 역학의 관점(external point of view)에서 조언할 수 있는 사람을 포함시켜야 한다. 보통, 이러한 외부조언자는 ‘최악의 시나리오(worst case scenarios)’를 바탕으로 기업의 반대편에서 이야기를 할 수 있는 사람이어야 한다. 이러한, 내외부의 시각을 종합하여, 의사결정을 하는 것이 더욱 바람직한 결과를 가져올 수 있다.

또 다른 균형을 고려해야 하는 두 가지 요소가 있다. 바람직한 위기관리 결과는 법적인 리스크 관리(Legal Risk Management)와 공중과의 관계 리스크 관리(Relationship Risk Management)의 균형에서 나온다. 최근, 한화는 물론, 여타 기업의 위기관리 방식을 보면, 검찰이 자신의 잘못을 밝힐 때까지, 침묵과 거짓으로 일관하는 경우를 흔히 보는데, 이는 위기관리를 법정에서 불리하지 않게하는 법적 리스크 관리로만 보기 때문에 나오는 오류이다. 위기관리의 글로벌 프랙티스는 CEO가 변호사, 위기관리 컨설턴트와 함께 의사결정을 해 나가는 것이다. 법적인 법정에서는 피고(예를 들어 비유하자면 한화)의 유죄를 법정이 밝힐 때까지 피고는 무죄지만, 언론으로 대변되는 ‘여론의 법정’에서는 이슈에 휘말리는 순간, 자신이 무죄라는 것을 밝힐 때까지 '유죄'로 낙인 찍히게 된다. 즉, 법적인 리스크 관리와 공중들과의 리스크 관리는 그 매커니즘이 반대인데, 이의 균형을 고려하지 않고 한 쪽 패러다임만을 고려하여 의사결정을 하는데서 똑같은 오류를 범하는 것이다.

CEO들이여. 위기관리의 공식과 기술은 바로 균형(balance)이 핵심임을 잊지 말길.

### 

저도 V3를 쓰고 있지만, 일단 이 사고로 인해 피해를 입은 기업이나 소비자들은 많은 곤란을 겪었을 것이고, 이 사건으로 인해 안철수 연구소는 "인터넷 안전지대"라는 안철수 연구소의 이미지에 어떤 식으로든 타격을 받을 것으로 보입니다.

이 사건을 살펴볼 때는 크게 세 가지의 수준에서 볼 수 있겠습니다.

1/ Crisis: 안철수 연구소 백신 엔진에 문제점이 생긴 것에 대한 평가
2/ Crisis Response-Operation: 사고 발생시 피해 소비자에 대한 안철수 연구소의 대응 조치 속도 및 질에 대한 평가
3/ Crisis Response-Communication: 이번 위기 사건에 대한 안철수 연구소의 대 소비자 및 언론 커뮤니케이션에 대한 평가

1번은 IT나 바이러스에 대한 전문가분들이 평가할 수 있을 것이고, 2번은 언론 보도에 따르면 두 가지 엇갈린 평가가 있는 것 같습니다. 중요한 것은 실제 피해를 겪은 소비자분들이 어떻게 느끼셨는지가 되겠고, 이는 차차 평가가 나올 것이라 봅니다. 오늘 포스팅에서는 3번, 특히, 인터넷 검색을 통해서 본 안철수 연구소의 대언론 커뮤니케이션에 대해 살펴보고자 합니다. 아래는 제가 사고를 접하고 나서 네이버에서 '안철수'를 키워드로 하여 얻은 검색결과의 첫 화면입니다.

'안철수'라는 키워드로 검색했는데, 첫 화면 이십개의 기사가 모두 이번 사건과 관련된 것이었습니다. 아래는 첫 화면의 뉴스 검색결과의 제목과 출처만을 정리한 것입니다.

안철수연구소, '머리숙여 사죄드립니다' 공식 사과문 올리고 복구에 총력 (한국경제)
V3 최신백신, 윈도우XP 부팅 장애 일으켜 (MBC TV)
정상 파일을 악성코드로 오진 ... 안철수연구소 초비상 (한국일보)
안철수 바이러스 프로그램 설치, 대 혼란 예고 (전자신문)
안철수연구소, XP SP3 오진 해결조치에 박차 (아크로팬)
안철수연구소, V3 '오진' 사고 후 발 빠른 대응 중 (에이빙뉴스)
안철수연구소 오석주 대표 사과문 발표 (이뉴스투데이)
안철수연구소 "V3 오류 ... 부팅안돼" 긴급대책발표 (조선일보)
안철수硏 V3 진단오류 복구 총력 (연합뉴스)
안철수연구소, 'V3오진' 전원비상체제돌입 (이뉴스투데이)
안硏, V3 '오진' 사고복구대책발표 (한국재경신문)
안연, V3엔진 악성코드 '오진' 소동... 대표 사과문 발표 (보안뉴스)
안철수연구소, 오석주 대표 사과문 발표 (연합뉴스 보도자료)
V3엔진 오진 사태...안연구소 늑장대처 논란 (아이뉴스 24)
안철수硏 'V3', 윈도XP 파일 악성코드로 '오진' (고뉴스)
안철수연구소 오석주 대표 사과문 발표 (브레이크뉴스)
안철수연구소 오석주 대표 사과문 (디지털데일리)
안철수연구소, 윈도XP SP3 사용자 복구 안내 (세계일보)
안철수연구소 V3엔진 오류로 부팅장애...고객지원 나서 (매일경제)
안철수연구소 오석주 대표, XP SP3 오진 문제 사과문 발표 (케이벤치)


이 결과만을 놓고 볼 때, 안철수 연구소는 비교적 언론과 재빠르게 자신들의 문제점에 대해서, 그리고 이에 대한 회사측의 복구책에 대해서 커뮤니케이션한 것으로 보입니다. 또한, 자사의 홈페이지를 통해서 대표이사 명의의 사과문과 함께, 지속적으로 복구책에 대해 커뮤니케이션을 하고 있습니다. 이러한 결과는 바로 위의 헤드라인을 한 번 살펴보는 것 만으로도 짐작을 할 수 있는데요. 위의 20개의 헤드라인만을 간단히 분석해보면,

일반적으로 이와 같은 기업의 위기가 발생하면, 그 기업이 만들어낸 "문제점에 포커스한(problem-focused)" 헤드라인이 나오기 마련입니다. 예를 들면, 위의 20개 헤드라인 중에는 다섯개가 이런 경우에 해당합니다.
 
V3 최신백신, 윈도우XP 부팅 장애 일으켜 (MBC TV)
정상 파일을 악성코드로 오진 ... 안철수연구소 초비상 (한국일보)
안철수 바이러스 프로그램 설치, 대 혼란 예고 (전자신문)
V3엔진 오진 사태...안연구소 늑장대처 논란 (아이뉴스 24)
안철수硏 'V3', 윈도XP 파일 악성코드로 '오진' (고뉴스)


반면에, 위기 상황에서 안철수 연구소가 취한 "액션에 포커스한(action-focused)" 헤드라인은 문제점에 포커스한 것의 세 배나 됩니다. 안철수 연구소의 액션은 "사과문 발표"로 표현된 것이 가장 많고, 그 외에 "해결조치 박차" "대응" "대책" "복구" "비상체제돌입"등으로 표현되었습니다. 사고가 난지 24시간 만에 나온 언론의 헤드라인에 안철수 연구소가 취한(혹은 '리드lead한') 액션이 많이 반영되었다는 것은, 그들의 언론 대응속도가 매우 빨랐다는 점을 의미합니다.

2008년 7월 4일 더랩에이치에서는 국내 최고의 홈쇼핑 기업 h社의 대표이사, 임원진, 본부장, 팀장 70여명을 위한 특별 세미나 "기업의 위기 리더십과 트렌드(Corporate Crisis Leadership and Trend)"를 90분간 청평에서 진행했습니다.

이날 세미나에서는 기업 위기 리더십의 7가지 원칙과 함께, 소비자 불만이 Web 2.0의 영향으로 기업에게 어떤 영향을 주고 있는지에 대한 트렌드를 사례 중심으로 다루었습니다.


<THE LAB h>

더랩에이치는 위기리더십을 중심으로 긍정적 영향력 발휘를 위한 리더십 커뮤니케이션에 대한 연구와, 임원 대상의 코칭 및 워크샵 서비스를 제공하는 전문기관입니다. 에델만 대표를 지낸 김호대표가 2007년 설립하였으며, 현재 1인 기업으로 운영하고 있습니다. 위기리더십 워크샵, CEO 미디어 코칭 등과 함께 국내에서는 최초이자 유일하게 'POP-설득의 심리학' 워크샵을 진행하고 있습니다. 더랩에이치(주식회사 김호더래버러토리)와 김호 대표에 대한 자세한 정보는 www.THELABh.com의 ABOUT을 참조하시기 바랍니다. '김호더래버러토리,' '더랩에이치,' 그리고 로고는 모두 대한민국 상표법에 의하여 등록된 서비스표(Registered Service Mark)입니다.

“사장님이 문제(?) 입니다.”

김 호, 더랩에이치 대표

*아래 글은 한국광고주협회, Korea Advertisers Association의 요청에 의해 최근 작성한 원고가 출간이 되어, 옮겨 놓은 것입니다.

Dear CEO:

사장님. 제게 그렇게 물으셨지요. “평상시의 커뮤니케이션 활동에서 위기상황 발생시 어떻게 전략과 전술을 변화시켜 신속히 적용해야 하는가?”라고. 이 편지는 사장님 질문에 대한 제 생각을 몇 자 적은 것입니다.

제가 건강을 위해 나름 신경 쓰는 것이 세 가지 있습니다. 첫째는, 정기적인 건강검진입니다. 매년, 하는 편인데, 콜레스테롤 수치, 혈압, 비만수치 등이 정상인지, 개선이나 악화가 있었는지를 확인하고, 더 열심히 건강 관리를 해야겠다는 자극을 받는 기회로 활용합니다. 둘째는, 사장님께서 제게 늘 강조하시는 운동입니다. 신경 쓰는 것에 비해, 실행은 더딘 편이라 답답하기도 한데, 어쨌든, 걷기라도 하려고 신경은 쓰고 있는 편입니다. 셋째는, 몸이 이상할 때는, 되도록 초기에 병원에 찾아가 적극적 치료를 받는 것입니다. 사장님께서 그러셨지요? 병원이나 치과는 늦게 갈수록, 돈도 더 많이 들고, 치료도 더 고통스럽다라고. 맞는 말씀입니다.

이와 같은 제 나름의 건강 전략이 얼마나 맞는지는 모르겠습니다만, 만약, 어떤 사람이 건강검진은 받지도 않고, 운동은 하지 않으며, 응급실에 실려가는 정도가 되기 전 까지는 의사의 진단과 치료를 거부한다면, 좋은 건강 전략은 아닐 것이며, 사장님처럼 건강을 최우선으로 두시는 분들께서는 아마도 좀 ‘어처구니없는’ 사람이라고 흉보실지 모르겠습니다.

하지만, 제 관찰에 따르면, 이런 ‘어처구니 없는’ 상황이 ‘자연스럽게’ 퍼져있는 곳이 기업의 위기관리 분야입니다. 사장님께서 한 번 세 가지 질문을 놓고 생각해보시지요. 첫째, 우리 기업의 위기관리 시스템이나 인력에 대한 점검(건강검진)이 있었는가? 둘째, 위기 발생을 최소화하기 위해 평소 위기 예방 시스템이나 훈련(운동) 등을 한 적이 있었는가? 셋째, 우리 조직은 일단 위기가 터질 때 까지는 아무런 준비도 없다가, 사건이 터져야만, 그 때서야 동분서주하며 난리가 나지는 않는가(조기치료)? 사장님뿐 아니라, 많은 기업들이 사실은 이 세 가지 질문에 대해 한 가지도 긍정적인 답변을 하지 못하는 것이 현실입니다.

“평상시의 커뮤니케이션 활동에서 위기상황 발생시 어떻게 전략과 전술을 변화시켜 신속히 적용해야 하는가?”라는 사장님의 질문을 받고, 실은, 조금 고민을 했습니다. 사장님의 질문을 건강이라는 주제로 변환시켜보면 “갑작스럽게 질병에 걸렸을 때, 어떻게 내 행동의 전략과 전술을 변화시켜야 하는가?” 정도가 될 것 같은데요. 이 경우, 당연히 모든 것 제쳐두고 치료 받아야 하겠지요. 하지만, 사장님의 질문을 감히 조금 바꾸어서 제가 답하는 것이 더 도움이 되리라는 생각이 들었습니다. 앞의 질문을 이렇게 바꾸면 어떨까요? 어떻게 평상시 관리를 했을 때, 병의 발생을 최소화할 수 있으며, 또한 질병 발생시 보다 효율적으로 대응할 수 있을까?, 즉, 기업이 평상시 어떻게 이슈관리를 했을 때, 위기 발생을 최소화할 수 있으며, 실제 사건 발생 시 효율적으로 대응할 수 있을까?라는 정도로요. 위에서 말씀 드린 건강전략 세 가지와 크게 다르지 않습니다.

1. 건강검진: 굳이 비싼 컨설팅 비용 쓰지 않고, 사장님께서 간단하게 위기관리 진단을 해 보는 방법 몇 가지를 알려드리겠습니다. 첫째, 향후 2-3년 이내에 조직에 발생할 수 있는 위기 상황을 열 가지만 적어보는 것입니다. 그 중에는 안전 사고처럼 어느 조직에서나 발생할 수 있는 이슈가 있는 반면, 활동하고 있는 산업의 특성으로부터 오는 것도 있겠지요. 둘째, 과거 5년 동안 조직에 발생했던 각종 위기의 연표를 만들어 보는 것입니다. 제 경험에 따르면, 이런 연표를 만드는데 어려움을 겪는 기업은 거의 보질 못했습니다. 그만큼, 위기가 없는 기업은 없다는 이야기가 되겠지요. 셋째, 사장님께서 위에서 뽑으신 미래 이슈에 대해 조직 내에 이를 방지하기 위한 어떤 액션(action)이나 시스템(system)이 있는지 생각해보시는 것입니다. 그리고, 과거 발생한 조직내의 위기에 대해, 그 이후에 어떠한 형태로든 리뷰를 한 흔적이 있는지, 그리고, 비슷한 위기의 재발 방지를 위한 노력이 조직 내에 정착되어 있는지 살펴보는 것입니다.

2.     운동: 사장님께서 처음 하신 질문, 즉, “평상시의 커뮤니케이션 활동에서 위기상황 발생시 어떻게 전략과 전술을 변화시켜 신속히 적용해야 하는가?”에 대해, 가장 중요한 것을 꼽으라면, 운동, 즉, 평상시의 훈련입니다. 소방 훈련이 안 된 소방조직이 화재 발생시, 어떻게 전략과 전술을 변화시킬 수 있을 것이며, 또 신속히 적용할 수 있겠습니까? 조직들에게 있어 위기관리 훈련은 필수입니다. 앞에서, 사장님께서 향후 2-3년 이내의 위기 이슈를 몇 가지 생각해보셨다면, 그 중 하나만 뽑아서, 시나리오를 만들고, 이 시나리오를 가지고 실제 상황이라 가정한 후, 임원들과 도상 훈련을 한 번 해보십시오. 사장님의 질문처럼 “이런 상황이 발생한다면, 어떻게 전략과 전술을 변화시켜 적용할지”에 대한 의사결정 시뮬레이션을 한 번 해보십시오. 물론, 전문가와 함께 하면 더욱 좋겠지만, 사장님께서 이를 소규모로 진행해보시는 것만으로, 위기 상황 시 의사결정 훈련이 되어있는지에 대해 아실 수 있을 것이며, 자연스럽게, 우리 조직이 무엇을 개선해야 할지에 대한 진단을 하실 수 있을 것입니다. 마치, 콜레스테롤이나 혈압 수치를 통해, 우리가 개선해야 할 생활 습관을 알아내는 것처럼 말입니다. 그리고, 위기 상황에서 지켜야 할 의사결정의 원칙에 대해 우리 조직의 리더들은 과연 알고 있는지, 이를 적용할 훈련은 되어 있는지,에 대해서 생각해보십시오. 실제, 제 고객 중에는 시뮬레이션을 한 뒤, 한 달여 뒤에 글로벌 차원에서 위기상황이 발생했고, 그 중에서도 한국 오피스가 성공적으로 관리하여, 본사로부터 모범 사례로 꼽힌 적도 있었습니다. 훈련을 한 조직과 그렇지 않은 조직은 다를 수 밖에 없습니다.

3.     조기치료: 위기 상황에서 전략과 전술을 변화시키는 핵심은 이슈관리에 있습니다. 여기에서 위기(crisis)와 이슈(issue)를 분리해서 생각하시는 것이 좋습니다. 이슈란 잠재상태에 있는 위기로 보시면 좋겠습니다. “똑똑한 조직은 (위기가 아니라) 이슈를 관리한다”라는 말이 있는 것은 한 번 짚어볼 대목입니다. 매달 임원회의를 하실 때, 각 임원들로 하여금, 장미 빛 시나리오만 발표하도록 하지 마시고, 자신의 분야에서 현재 잠재되어 있는 부정적 이슈가 무엇인지를 발표하도록 해보십시오. 그리고, 진지하게 그런 이슈를 악화시키지 않도록 할 수 있는 방안에 대해 논의하신다면, 그것이 바로 이슈관리의 가장 중요한 걸음이 될 것입니다.

이상 몇 가지를 말씀 드렸는데요. 늘, 사장님께서 좋아하시는 질문을 제가 먼저 하도록 하지요. “가장 중요한 것 한 가지만 꼽으라면 무엇인가?” 이렇게 말씀 드리고 싶습니다. 사장님(CEO)이 가장 중요하다고. 위기 상황이면, 더욱, 최고 의사 결정자의 의견이 중요합니다. 아무리, 실무진들이 제대로 된 위기 관리 전략을 가져오더라도, CEO가 이를 제대로 알아보지 못하면, 소용이 없습니다. 위기 때만큼, CEO의 의사 결정에 의존하는 때가 있을까요? 또한, 조직내부에 위기관리에 대한 마인드를 심어주려면, CEO에서부터 나서지 않으면 소용이 없다고 감히 말씀 드립니다.

결국, “위기상황 발생시 어떻게 전략과 전술을 변화시켜 신속히 적용해야 하는가?”라는 질문은 “평상시 위기(이슈)관리 전략을 어떻게 가져가야 할 것인가?”라는 질문으로 바꾸는 것이 보다 나은 것이라 생각합니다. 그리고, 그 결론은, 사장님께서 늘 강조하시는 건강을 위한 세 가지 전략과 같이, 내부 위기 관리 상황 진단, 시뮬레이션을 통한 훈련, 평소의 정기적인 이슈관리라는 점을 말씀 올립니다. 이 세 가지만 제대로 조직 내에서 하시는 것만으로도 조직의 위기 대응 능력이 30%는 향상될 것이라는 점을 말씀드릴 수 있습니다.

“겨우 30%?”라고 사장님께서 말씀하실 것 같습니다J 한 가지 더 말씀드릴 것이 있습니다. CEO인 사장님께서 직접 나서서 주도하신다면, 똑 같은 세 가지만 하고도 60%는 향상될 것이라는 점을 자신 있게 말씀 드립니다. 그만큼, 위기관리에 있어 사장님의 역할이 중요합니다.

또 연락 드리지요.

김 호 올림.

(THE LAB h 서비스 소개)

Prevention & Protection: The Essential of Crisis Leadership (ECL)

더랩에이치의 대표 프로그램으로, 주로 CEO와 임원 그룹을 중심으로 한 위기관리팀을 대상으로 합니다. 보통 12~15인이 참여하며, 위기 리더십과 전략 커뮤니케이션에 대한 최신 이론을 바탕으로 다양한 게임과 시뮬레이션을 활용하여 실질적인 결과를 도출할 수 있도록 진행합니다.

10년 이상 실제 위기관리 프로젝트를 수행한 김호대표가, 그 동안 100회 이상의 각종 위기관리 워크샵, 세미나, 코칭 경험을 바탕으로, 직접 디자인하였으며, 특히 다양한 게임과 시뮬레이션을 활용하는 것이 특징입니다. ECL에는 크게 세 가지 워크샵(Principles, Prevention & Protection)이 있으며, 기본적으로 1번 --> 2번 --> 3번의 순서로 서비스를 제공합니다.

ECL #1. Principles - Crisis Response-Ability Workshop: 조직의 CEO와 임원들은 위기상황에서 자신이 어떤 위기 리더십을 발휘해야 하는지, 위기 커뮤니케이션은 어떻게 해야 하는지에 대한 원칙을 알고 있어야 합니다. 그럼에도 불구하고, 많은 조직에서 아직도, 이러한 준비없이 위기를 맞이하고 있습니다. 더랩에이치에서는 조직의 최고 임원팀을 대상으로 위기 리더십 커뮤니케이션을 위한 실질적인 가이드라인을 제시해 드립니다. 4시간 동안 집중적으로 진행하며, 참가자들이 게임과 미니 시뮬레이션을 통해 원칙을 이론이 아닌 실제로 습득할 수 있도록 돕습니다.

ECL #2. Prevention - Critical Issues & Scenarios Development: 향후 12개월 이내에 우리 조직에 위기로 발전할 수 있는 이슈는 무엇이 있을까요? 혹시 위기가 발생할 때까지 기다리고 있다고 생각해보지는 않으셨습니까? 조직 내부에, 위기 이슈에 대한 보다 활발한 커뮤니케이션이 가져올 수 있는 사전 위기 예방효과를 생각해보셨습니까? 비즈니스 플래닝에서 위기로 발전할 수 있는 이슈를 가려내고, 최악의 시나리오를 세우는 프로세스를 통해 조직의 리더들이 위기예방에 대한 아이디어를 스스로 찾아가게 돕는 워크샵입니다. 4시간 과정.

ECL #3. Protection - Desktop Crisis Simulation: 위기관리 매뉴얼이 있어도 실제 상황에 대한 모의 훈련이 없다면 소용이 없습니다. 조직의 위기관리를 담당하는 임원층이나 TFT를 위한 가상 위기 시뮬레이션 워크샵입니다. 조직에 발생할 수 있는 최악의 시나리오를 바탕으로 준비된 조직은 다른 위기 상황속에서도 보다 효율적으로 조직을 보호하게 됩니다. 최악의 위기 상황속에서 의사 결정을 미리 해보는 시뮬레이션이며, 4시간 과정입니다.